Por LLYC
En otro espacio comentamos sobre del nuevo estudio global lanzado por LLYC «Tendencias de Talento 2021». Este informe resalta cómo las empresas deberán reinventarse para poder gestionar su recurso humano en un nuevo escenario traído por la pandemia.
La ciencia ficción a menudo ha intentado ayudarnos a predecir cómo serían algunos aspectos de nuestra vida futura. En el caso
del futuro del trabajo casi siempre lo ha hecho mostrándonos psicodélicos edificios con ascensores levitantes, robots o puertas giratorias hiper veloces. Lo que la ciencia ficción no se podía imaginar es que el futuro sería un trabajador en una llamada de Zoom al que no le funciona el micro, mientras se le dispara un filtro que le coloca un gato en la cara y al que su hijo le grita al oído la marcha imperial de Star Wars. Hasta hace poco, el futuro del trabajo estaba marcado por el horizonte acechante de la inteligencia artificial y la automatización, pero hoy en día, la disrupción de la Covid-19 se suma a la hora de marcar la agenda.
Para 2021 desde LLYC detectamos tres grandes líneas de transformación en cuanto a la relación de compañías y talento. La primera
ya venía marcada por la transformación digital y la irrupción de la Inteligencia Artificial, pero se acentúa ahora más, y tiene que ver con la necesidad de priorizar el upskilling y el reskilling de los empleados, ya sea para generar ventajas competitivas en el mercado, para responder a la perspectiva de carreras más longevas o para facilitar herramientas de liderazgo a unos managers perdidos en la deslocalización del teletrabajo. La segunda gran transformación se centra en el establecimiento de nuevos modelos de relación más flexibles entre compañías y trabajadores, aún demasiado anquilosadas en el pasado y con poca capacidad de respuesta para prioridades actuales de los empleados como la salud mental, el equilibrio vida personal y profesional o la reivindicación de los perfiles seniors. Por último, una tercera transformación se centra en la importancia creciente de la comunicación en un contexto en el que el teletrabajo y la previsión de modelos híbridos puede conllevar en el medio plazo una destrucción de la cultura y del tejido social interno de las compañías, y en el que el activismo creciente de los empleados en determinadas causas puede generar importantes brechas de la confianza.
1. EMPLEADO ACTIVISTA
A principios de mayo de 2020, Tim Bray, vicepresidente de Amazon, renunció a su cargo escribiendo una entrada en su blog titulada ‘Bye Amazon’, en la que acusaba a la multinacional de “mantener una estructura de poder injusta” y de tratar mal a los empleados de almacenes en el contexto de la expansión de la Covid-19. Poco antes de la explosión de la pandemia, algunos empleados habían creado ‘Amazon Employees for Climate Justice’, con el fin de animar a su propia compañía a mejorar sus esfuerzos en este campo. Tras varios casos de Covid confirmados, el grupo comenzó a presionar por la falta de medidas de seguridad. Maren Costa, que en esos momentos era diseñadora de experiencia de usuario en Amazon y una de las líderes de esta liga por la justicia climática, declaró que tanto ella como su compañera Emily Cunningham fueron despedidas por impulsar este movimiento y, más en concreto, un livestream de Naomi Klein diseñado para unir a los empleados del resto de las unidades tecnológicas con los de los almacenes.
2. EL EMPLEADO ETERNO
Aunque el impacto de la Covid-19 también se esté notando en las predicciones sobre cuál será nuestra esperanza de vida en el futuro, incluso en los escenarios más precavidos parece fuera de toda duda el hecho de que seremos aún más longevos en el futuro. Cómo impactará esa longevidad creciente en modelos en los que el trabajo físico será cada vez menos relevante por la automatización es una de las conversaciones a desarrollar en los próximos meses.
Habitualmente las compañías y los empleados hemos coincidido en una visión de la vida profesional en tres etapas (estudios, trabajo
y retirada) y en dos modos (trabajo a jornada completa o jubilación). Frente a esta visión muy lineal del desarrollo de los trabajadores, se imponen cada vez más experiencias que multiplican estas etapas y estos modos de trabajo. Desde hace años, el debate está encabezado, entre otros, por Lynda Gratton y Andrew J. Scott, autores del ya mítico ‘La vida de 100 años: vivir y trabajar en la era de la longevidad’, que acaban de publicar ‘The new long life: A framework for flourishing in a changing world’. Gratton y Scott apuntan que cada vez son más abundantes los casos en los que
se combinan periodos de trabajo a tiempo completo con periodos de descanso para recargar fuerzas o formarse. También señalan que si las compañías no quieren correr el riesgo de perder a algunos de sus mejores trabajadores, embarcados en esta búsqueda de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, tendrán que ofrecer modelos más flexibles de relación.
3. CONTINUOS APRENDICES
La conversación sobre la necesidad del reskilling y el upskilling del talento en las compañías no es nueva, pero sí es más crucial que nunca. La tecnología había sido hasta ahora el motor que impulsaba la necesidad de que el talento estuviera en un continuo proceso de aprendizaje, pero el impacto de la Covid-19, junto con el crecimiento exponencial de la Inteligencia Artificial, ha disparado esta clave y lo hará aún más en los próximos meses. Cuando hablamos de compañías resilientes, en realidad de lo que hablamos antes todo es de talento resiliente, capaz de adaptarse a las circunstancias y de transformar sus skills por el camino. En ese sentido, las capacidades digitales van a ser pronto un commodity básico en muchas empresas, como puede ser el leer. Estudios como ‘Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling’ de EY y Future for Work Institute ya revelan que lo que el 91% de las compañías espera como habilidad más demanda próximamente es la creatividad.
4. LOS NUEVOS MANAGERS
Según una encuesta de PwC, el 54% de los CFO indican que sus compañías planean convertir el teletrabajo en una opción permanente. Esto nos sitúa ante varios desafíos, pero uno de los más claros es que los managers tendrán que reinventar su manera habitual de gestionar equipos si gran parte de ellos trabajan en remoto.
Desde que la Covid-19 convirtió el teletrabajo en la opción prioritaria de las compañías que podían desarrollarlo, fuera una opción previamente explorada o una obligación, parece que la mayoría han sido capaces de resolver la ecuación de la productividad, con varios estudios que hablan de aumentos destacados en este sentido. El problema reside en la destrucción de la cultura de equipo y del sentido de pertenencia que estos formatos generan, sobre todo si afrontan con las skills de management con las que hemos sido educados en un contexto de trabajo presencial. La productividad conseguida puede ser sólo un espejismo si no trabajamos en varios ámbitos que pasan por la reeducación de modelos que se han quedado del todo obsoletos.
5. DEL EMPLOYEE EXPERIENCE AL LIFE EXPERIENCE
Cuando nos referimos al ambiente laboral, nos sorprendemos al comprobar que 2020 ha sido un año que nos ha separado en lo físico pero que, curiosamente, nos ha acercado más que nunca en lo personal. De un día para otro nos vimos obligados a cambiar las reuniones físicas por virtuales. Permitimos a compañeros, a los que normalmente sólo veíamos en ambientes profesionales, adentrarse en la intimidad de n“uestras casas a través de la ventana de nuestra cámara web.
6. DEL WHERE AL WHEN
No todos los efectos de la pandemia sobre el mundo laboral iban a ser negativos. Como hemos podido ver en numerosos ejemplos alrededor del mundo, el escenario que impone la nueva normalidad también ha presentado diversas oportunidades para acelerar procesos de agilidad y simplificación que las compañías siempre han anhelado. Porque vivir en un entorno digital no significa digitalizar todo lo que antes hacíamos de manera presencial. Aunque al principio, cuando todavía íbamos descubriendo cómo adaptarnos a la nueva situación, muchas compañías pecaron un poco de esto.
Un ejemplo claro fue la gran saturación de reuniones que se vivió en los primeros compases de la pandemia, que parecía sobrepasar en muchos casos a las reuniones que celebrábamos en la antigua normalidad. Esto derivó en problemas de burnout generados por la conectividad excesiva, en algunos casos permanente, y por la tensión de un nuevo ‘fear of missing out’ que se volvió insostenible en muchos casos.
7. DEL TRABAJO REMOTO AL TRABAJO HÍBRIDO
En la nueva normalidad, las personas importan más que nunca. El trabajo a distancia estaba ganando terreno incluso antes de que llegara la pandemia y hoy tenemos una oportunidad de acelerar ese cambio cultural. La revolución de los espacios de trabajo se hizo presente. Las oficinas n“o serán las mismas y surgen nuevas formas de trabajar.
8. SALUD MENTAL EN LA EMPRESA
Uno de los efectos más fuertes y, a menudo, menos visibilizados de la Covid-19 es la afectación que ésta produce en la salud mental de los trabajadores. De acuerdo con Human Resource Executive, de una muestra de 2 000 personas en los Estados Unidos, el 45% de los encuestados aseguró que han considerado recibir tratamiento de salud mental como consecuencia de la pandemia, cifra no menor si se considera que el 88% del estudio realizado por Vida Health, dice haber experimentado al menos uno de los síntomas que utilizan los profesionales médicos para evaluar trastornos de salud mental.
Cabría preguntarse, entonces, ¿cómo se convierte el entorno laboral en un disparador que profundiza una crisis global de salud? Adicional a los efectos de la falta de socialización en las personas, los empleados en el mundo entero han experimentado una presión atípica en su dinámica laboral como consecuencia de la flexibilización de las jornadas laborales, el desplazamiento de la vocación del lugar de descanso y, por supuesto, el aislamiento social que ha modificado las dinámicas de relacionamiento entre los equipos de trabajo.
9. INNOVACIÓN COLECTIVA
Lo que los líderes perciben como el valor que añaden al rendimiento y la motivación de sus empleados no siempre se corresponde, de hecho, con lo que los equipos sienten que marca la diferencia (para bien) en su vida diaria. Como se muestra en el estudio de Accenture -Llegar a Igualar 2020: The Hidden Value of Culture Makers-, aunque el 70% de los líderes cree que contribuye a crear entornos de trabajo integradores y estimulantes, sólo el 40% de los empleados está de acuerdo.
10. TALENTO SENIOR PARA LA RESILIENCIA
La crisis mundial generada por la pandemia del Covid-19 ha generado una pérdida global de cerca de 200 millones de empleos, lo que significa un golpe tremendo no sólo al ámbito económico, sino, en el del bienestar de las personas de todas las edades. Más allá del temor a adquirir el virus, el impacto del cambio en la vida cotidiana provocado por el encierro y el desafío de mantener un distanciamiento físico con nuestras familias, amigos y compañeros en el trabajo han transformado las prioridades de los empleados.
Si quieres conocer más de este estudio, conecta y encuentra los contactos a través de: llorenteycuenca.com
