Desde el libro blanco de Dale Carnegie, te compartimos “La nueva división competitiva: Construyendo la base para la agilidad organizacional”.
Hoy en día, las organizaciones de todos los sectores deben recopilar y actuar sobre la información, tomar decisiones rápidamente e implementar cambios para cumplir con los requisitos de los clientes y el entorno empresarial que evolucionan rápidamente. Muchas personas denominan «agilidad» a la capacidad de realizarlo con éxito.
Las bases para la agilidad son esenciales en el enfoque a las relaciones y las habilidades interpersonales que Dale Carnegie comenzó a enseñar hace décadas. La agilidad implica buscar nueva información y aceptar el cambio continuo de forma colaborativa, sin resistencia, sesgo ni resentimiento.
Hay muchas cosas que pueden inhibir la capacidad de una organización para ser ágil: la burocracia que ralentiza los
procesos, las políticas internas que prolongan el proceso de toma de decisiones, los silos que ofuscan las causas fundamentales de los problemas y la responsabilidad de las soluciones, y la falta de confianza que dificulta la comunicación, entre otros. Cuando existen estos obstáculos contra la agilidad, la solución no es simple, pero tampoco es insuperable.
¿Qué hace que una organización sea “ágil”?
Las herramientas y procesos eficientes que hacen uso de las ventajas que ofrece la tecnología actual, junto con datos precisos, son esenciales. Las organizaciones deben hacer las preguntas correctas, recopilar, compartir y analizar información (el impulso para el cambio) de manera proactiva y luego tomar decisiones y actuar.
Pero ninguna cantidad de datos ayudará a una empresa a volverse ágil si no hay un deseo genuino de escuchar lo que dicen los datos. Y aquellos que carecen de confianza a menudo carecen del coraje para escuchar de verdad. Es por eso que se necesita más que personas inteligentes y buenos datos para volverse ágil. Además de las buenas herramientas y procesos, se necesita la combinación correcta de capacidad de recuperación, inteligencia social y capacidad de acción, alineada con un claro propósito organizativo, para crear una base sólida para la agilidad.
Este artículo presenta las investigaciones más recientes de Dale Carnegie sobre el papel de la agilidad en la adaptación al lugar de trabajo que evoluciona rápidamente. Analizamos la agilidad específicamente en el contexto de los cambios masivos que se anticipan a partir de la implementación de la inteligencia artificial (IA), y proporcionamos un marco para los líderes, abordando consideraciones importantes para aquellos que desean encarar el desarrollo de la agilidad dentro de su organización de manera deliberada.
“Mantenga su mente abierta al cambio en todo momento. Únicamente al examinar y volver a examinar sus opiniones e ideas puede progresar” -Dale Carnegie.
Determinar el verdadero norte: un propósito centrado en el cliente respalda la agilidad
Un propósito claro, centrado en la creación de valor para los clientes, permite lograr la agilidad de varias maneras.
Un estudio realizado por Dale Carnegie & Associates que explora las culturas corporativas de alto rendimiento1 confirmó la importancia de tener un sólido enfoque en los clientes. La investigación identificó un subconjunto de empresas particularmente exitosas y examinó cómo sus actitudes y acciones diferían del resto. Una de las formas en que los líderes sénior de estas organizaciones ganadoras pensaron de manera diferente a los de otras empresas fue su sólido énfasis en los clientes.
Las organizaciones ágiles esperan operar en un entorno donde el camino a seguir no esté grabado a fuego; se entiende que la nueva información puede provocar un ajuste del curso en cualquier momento. Un propósito centrado en el cliente es la brújula que permite a los empleados continuar navegando hacia el objetivo final, incluso cuando el camino toma giros inesperados. Un enfoque claro en la creación de valor para el cliente proporciona un verdadero norte para todos en la organización y respalda la agilidad de varias maneras.
Primero, proporciona la razón para el cambio: cumplir el propósito más plenamente al satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficiente. Esto, a su vez, permite a los empleados comprometidos sugerir y abogar por cambios que harán que la organización sea más receptiva al proporcionar valor para los clientes. El propósito también ayuda a conectar las empresas con sus clientes, y los clientes se han convertido cada vez más en una buena fuente de capital intelectual para la creación conjunta de valor.
Un enfoque claro en la creación de valor para el cliente proporciona un verdadero norte para todos en la organización y respalda la agilidad de varias maneras.
Además, tener un objetivo compartido (el objetivo centrado en el cliente) que reemplaza las métricas funcionales ayuda a deshacer los silos y también ayuda a las personas a superar conflictos. Cuando surgen desacuerdos sobre la estrategia y las tácticas, un compromiso compartido para cumplir con el propósito de la organización puede ayudar a mantener a las personas en el diálogo, trabajando juntos hacia una solución. Cuando las prioridades en competencia amenazan con complicar el proceso de toma de decisiones, un propósito centrado en el cliente proporciona a las personas una manera confiable de evaluar su importancia relativa, tomar decisiones de compensación y, luego, explicar esas decisiones a otros con confianza.
Finalmente, tener un propósito centrado en el cliente y que los empleados puedan conectar sus logros para ayudar a cada persona a ver el valor de lo que hacen. Este trabajo orientado a un propósito aumenta el compromiso, y los empleados comprometidos ayudan a que las organizaciones sean más ágiles. Cuando la dirección es clara, las personas empoderadas naturalmente innovarán nuevas y mejores formas de llegar de la manera más rápida posible.
Pero comunicar el propósito de la organización es solo el primer paso hacia la agilidad. Los líderes también deben fomentar habilidades y un entorno que incentive la agilidad. Deben construir agilidad de una manera deliberada.
Fomentar una fuerza laboral resiliente
La agilidad requiere aceptar un cierto nivel de riesgo. Por lo tanto, la capacidad de recuperación es esencial.
En su consejo sobre cómo ser exitoso, Dale Carnegie dijo: “[D]esarrollen el éxito a partir de los fracasos. El desaliento y el fracaso son dos de los peldaños más seguros para el éxito”. Las organizaciones ágiles comprenden la verdad de ese consejo. La recompensa por una rápida toma de decisiones es la oportunidad de vencer a los competidores en el mercado con innovación. Las organizaciones ágiles deben aceptar voluntariamente un cierto nivel de riesgo (ese nivel de riesgo dependerá del tipo de negocio y las participaciones involucradas) que conlleva capacitar a los empleados para que actúen sin esperar a que cada última opción sea completamente aprobada.
En resumen, las organizaciones ágiles experimentan para aprender e, inevitablemente, habrá un tropiezo ocasional. Esto no significa que aquellos que trabajan en organizaciones ágiles tomen decisiones a la ligera o esperen fracasar. Por el contrario, confían en que sus decisiones son las correctas y creen que los cambios tendrán éxito. Pero entienden que, en ocasiones, estarán equivocados. Ahí es cuando una organización y su gente necesitan capacidad de recuperación. La confianza y una perspectiva positiva respaldan una mentalidad abierta a la información, preparada para tener éxito y hace que las personas sean más resilientes cuando se enfrentan a situaciones adversas. También desempeñan papeles importantes al permitir que las personas escuchen, aprendan y prosperen.
Promover el pensamiento positivo
Las personas con una perspectiva positiva esperan, y obtienen, resultados positivos más a menudo que aquellos que no la tienen. En muchas situaciones, el pensamiento positivo también mejora la resolución de problemas y la toma de decisiones, y ayuda a las personas a pensar de manera más flexible, innovadora y creativa.2 Los científicos teorizan que el pensamiento positivo les permite a los humanos una gama más amplia de posibles pensamientos y comportamientos (frente a la negatividad, que los limita), y que, con el tiempo, esto ayuda a las personas a desarrollar sus propios recursos físicos, intelectuales, sociales y psicológicos.3 A largo plazo, estos recursos son los que ayudan a las personas a «recuperarse» de las experiencias adversas.
¿Por qué fortalecer la capacidad de las personas para recuperarse hace que las organizaciones sean más ágiles? Porque el fracaso puede ser aterrador, especialmente cuando esperamos que nos culpen por ello. A las personas que le temen al fracaso les resulta más difícil aceptar comentarios, hacerse cargo de los problemas y tomar decisiones; puede ser paralizante. Afortunadamente, las organizaciones pueden desarrollar un entorno que minimice ese temor al crear una cultura corporativa positiva que respalde la toma de riesgos y acepte que fracasar no está mal. Los líderes pueden comenzar admitiendo sus propios errores, y no deben ser
rápidos para culpar a los demás. El principio número uno, según Dale Carnegie, siempre ha sido: «No critiques, no condenes, ni te quejes».
Las personas seguras de sí mismas pueden concentrarse mejor en asimilar nueva información y reconocer su utilidad potencial, en lugar de preocuparse por cómo responderán o acusarán a otro si las noticias no son buenas.
Desarrollar la confianza en uno mismo
La confianza en uno mismo es muy diferente de la arrogancia y el exceso de confianza; implica la creencia de alguien en sus habilidades y una visión de que, en general, pueden lograr lo que se proponen hacer. Se deriva de nuestras propias creencias sobre nosotros mismos y de nuestras interacciones con el mundo que nos rodea.
Las personas seguras de sí mismas pueden concentrarse mejor en asimilar la nueva información y reconocer su utilidad potencial, en lugar de preocuparse por cómo responderán o acusarán a otro si las noticias no son buenas.
Esto es fundamental para los empleados de organizaciones ágiles. La información importante puede provenir desde cualquier lugar, desde big data y análisis generados por IA hasta conversaciones 1:1 con empleados o clientes.
Sin embargo, en una reciente encuesta realizada a más de 3500 empleados de tiempo completo en once países4, en promedio, sólo el 31 % de los encuestados están totalmente de acuerdo en que las personas en su organización tienen, generalmente, una actitud positiva hacia la nueva información. Esto sugiere que muchas organizaciones tienen trabajo que hacer cuando se trata de integrar estas actitudes importantes en su cultura corporativa.
Como se señaló anteriormente, operar como una organización ágil puede producir grandes dividendos en un mercado que valora la velocidad, pero también significa aceptar errores ocasionales. Aprender de esos errores es fundamental y la investigación muestra que el aprendizaje se facilita cuando las personas poseen confianza en sí mismos y actitudes positivas.5
Cuando se trata de una actitud positiva, los líderes sénior marcan la pauta, pero los líderes de nivel medio y de primera línea también están en una buena posición para proporcionar comentarios positivos específicos que pueden aumentar la confianza en sí mismos en sus equipos. En las organizaciones que aspiran a la agilidad, el modelado de un pensamiento positivo genuino y la confianza en uno mismo, es decir, fomentar la capacidad de recuperación, deben ser prioritarios.
Es importante reconocer que las organizaciones ágiles ven a los clientes y empleados como parte integral del proceso de creación de valor; son las personas que tienen ideas que pueden ayudar a innovar para mejorar productos y experiencias. Necesitan herramientas y procesos que les ayuden a capturar datos de calidad y faciliten las interacciones que pueden llevar a la creación conjunta de valor y la eliminación de barreras a la productividad e innovación.
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